Aston Martin – Hallmark: “Dopo la Valhalla faremo altre super ibride. E resteremo indipendenti”
Adrian Hallmark ha preso le redini dell’Aston Martin a ottobre, sostituendo Amedeo Felisa. Come è noto, il nuovo ceo arriva dalla Bentley: lo abbiamo incontrato virtualmente per farci raccontare i suoi piani per la Casa di Gaydon. Un progetto che parla di altre super ibride dopo la Valhalla, di elettriche (sullo sfondo, almeno per ora) e della volontà di restare indipendenti in un settore sempre più dominato dai grandi gruppi.
Hallmark, ci parla di questa sua nuova avventura?
Ero molto contento di dove mi trovavo, ma non potevo resistere a un’ultima sfida: quella di essere il primo ceo, in 112 anni, a rendere l’Aston Martin redditizia in modo sostenibile. Ciò che mi ha attirato è il fatto che l’azienda ha sempre avuto un grande potenziale, ma solo occasionalmente ha registrato performance elevate. Ora, sono fermamente convinto che il posizionamento del marchio, il portafoglio prodotti e le dinamiche di mercato rappresentino un momento unico per l’Aston Martin. E credo di avere l’esperienza, l’energia e le competenze necessarie per farle esprimere appieno il suo potenziale. Da quando sono arrivato, non riesco a usare un’Aston senza che qualcuno mi scatti una foto o mi parli della vettura, che si tratti di una Vantage, di una DB12 o di una DBX. In 15 anni di esperienza in Bentley, sarà successo cinque o sei volte. Ecco, la passione per questo marchio è incredibile, però non è sufficiente. Lawrence (Stroll, presidente esecutivo e principale azionista dell’Aston, ndr), il leader del Consorzio Yew Tree e gli altri hanno investito oltre 2 miliardi negli ultimi quattro anni e mezzo per rigenerare e arricchire il portafoglio prodotti, una delle strategie di lancio più ambiziose che abbia mai visto. Quattro auto in 18 mesi. Nessuna azienda con cui ho lavorato prima avrebbe tentato un numero simile di lanci in quel periodo; e anche se ci sono stati ritardi e problemi di ogni tipo, tutte quelle auto sono attualmente in circolazione. Per completare l’opera, nel secondo semestre di quest’anno arriverà sul mercato la Valhalla: quindi, se confrontiamo lo showroom di due anni fa con quello del 2025, la trasformazione è incredibile. E lo si capisce guidando le auto, dalla nuova Vantage alla DB12, passando per la Valkyrie e la DBX 707: vetture che competono con le migliori del settore, con modalità inedite per l’Aston Martin. Ho scherzato sul fatto che, quando abbiamo lanciato l’idea della Valhalla – più di sei anni fa – avremmo posizionato la vettura in maniera diversa se avessimo saputo dei prezzi della Ferrari F80 o della McLaren W1: ecco, se considero le sue credenziali tecnologiche e prestazionali rispetto a quelle della concorrenza strategica, la Valhalla mi pare un ottimo affare. E credo che con quest’auto saremo vincenti.
Guardando al futuro, l’Aston Martin deve fare i compiti a casa. L’ho descritta come un’azienda con un grande potenziale, ma le prestazioni non sono all’altezza. Uno dei motivi, a mio avviso, è che non siamo così attivi. Cosa intendo dire? Prendiamo la Porsche 911: solo una o due delle versioni della 911 si sovrappongono ai prezzi delle Aston, ma la 911, nelle ultime quattro generazioni, ha dato mediamente vita a 15 varianti. L’ultima serie, la 992, ha generato la Dakar, la ST, la GT3, la Touring e via di questo passo. In sette anni, noi abbiamo lanciato la Vantage, poi una roadster e forse un’altra auto. Quindi, per qualsiasi possessore di un’Aston, ci sono poche ragioni per tornare a comprarne un’altra durante un ciclo di sette anni. Sappiamo che nel settore del lusso i clienti cambiano auto ogni due e sono sempre alla ricerca della novità: quindi, dobbiamo avere un piano di prodotti molto più aggressivo, per rigenerare le vendite, comunicare e portare nuovi clienti nel marchio. E questo vale per tutti i modelli della gamma principale.
Nei prossimi dieci anni, poi, dovremo affrontare a livello tecnologico una trasformazione quasi traumatica. Sappiamo tutti che il punto di approdo è rappresentato dai veicoli elettrici, ma ora ci troviamo in un periodo dirompente, in cui stiamo passando dalla combustione alle Bev pure. Dove i legislatori sono stati dogmatici, ora sono flessibili. Dove sono stati decisi, ora sono indecisi. E per una piccola azienda, fare questo balzo significa moltiplicare i rischi. Nel settore automobilistico, abbiamo visto molti concorrenti rinunciare a una strategia 100% elettrica in base al feedback dei consumatori, ma anche per tanti cambiamenti normativi. Noi diventeremo comunque elettrici, non c’è dubbio. Vedrete la prima Aston Martin elettrica prima della fine di questo decennio. Ma non saremo 100% elettrici entro il 2030: da qui al 2035 ci sarà una progressione dalla combustione all’ibrido, fino a modelli 100% Bev, ma di questi parleremo più avanti. Ora stiamo raddoppiando gli investimenti proprio nell’ibrido, per la fase intermedia. La Valhalla è chiaramente la prima ibrida di Aston Martin, ma non sarà l’ultima. Prima di arrivare alla completa elettrificazione, faremo ibride competitive ed entusiasmanti, opportunità enormi per il nostro marchio.
Per molto tempo, ha lavorato per un’azienda di lusso che fa ancora parte di uno dei più grandi produttori di automobili del mondo. Aston Martin, invece, è ancora indipendente. Come influirà questo sul suo lavoro? E l’Aston Martin può rimanere indipendente in questo scenario?
Abbiamo 112 anni e siamo una società per azioni. Abbiamo tutti i vantaggi dell’indipendenza e i vantaggi che derivano dal supporto di un gruppo, senza però farne davvero parte: la Mercedes-Benz ci fornisce tecnologia e motori di base, che paghiamo; poi noi li modifichiamo e li sviluppiamo da soli. Per quanto riguarda l’elettrificazione, abbiamo concordato una partnership strategica con la Lucid Motors per le batterie, le unità di trasmissione, gli inverter e i moduli di controllo degli accumulatori, ma non per l’intero veicolo. Selezioniamo componenti, non li rimarchiamo. Quindi, da un punto di vista tecnico, abbiamo un piano di prodotto, una roadmap tecnica e possiamo soddisfare tutte le nostre esigenze. Per quanto riguarda l’indipendenza, siamo in grado di finanziare il nostro futuro. E lo abbiamo già fatto. Negli ultimi quattro anni abbiamo investito più di 2 miliardi nello sviluppo dei prodotti. E sono previsti altri 2 miliardi nei prossimi cinque anni, tutti finanziati con nostre risorse, naturalmente grazie agli azionisti. Come piccola azienda, possiamo restare indipendenti? Sì, credo di sì. Abbiamo azionisti strategici che si sono impegnati a fondo. Esiste un business case valido in termini di ritorno sulle vendite e di generazione di cassa nei prossimi cinque-dieci anni, proprio come la Ferrari. Non allo stesso livello, siamo un’azienda di dimensioni diverse, ma la stessa idea di autofinanziamento a questi bassi volumi è assolutamente fattibile. Abbiamo un modello di business valido per il futuro.
Dopo la DBX, produrrete altre auto che non saranno delle sportive vere e proprie? Magari un nuovo modello d’ingresso gamma? E cosa ci sarà nel futuro della vostra Suv?
Affileremo il carattere della DBX in due direzioni diverse, una sul versante delle prestazioni pure e una sull’eleganza. Non entrerò nei dettagli e non vi darò date di lancio, ma queste varianti sono imminenti e ve le faremo provare presto. Con questo, ovviamente, intendiamo far conoscere meglio il marchio, ma anche attirare di nuovo l’attuale clientela, fidelizzandola. Oltre a questo, per la DBX è in arrivo un restyling, anche se mancano ancora un paio d’anni. Per quanto riguarda le auto più compatte, non abbiamo in programma modelli più piccoli: il segmento delle Suv rappresenta oltre il 50% delle vendite del segmento del lusso, dove ci sono Lamborghini, McLaren, Ferrari, Bentley, Rolls-Royce. E l’Aston Martin. Le dimensioni dell’auto sono rilevanti, devono rispondere alle esigenze dei clienti: cinque persone, famiglie, cani, hobby, presenza fisica sulla strada. La maggior parte dei nostri clienti ha una taglia media o grande. Non è comoda in auto piccole e, comunque, il settore del lusso non le vuole. Per quanto riguarda l’innovazione nello stile della carrozzeria, non si sa mai. Ma, per essere chiari, non produrremo auto più piccole delle attuali e nemmeno più economiche.
L’anno scorso avete venduto circa 7 mila auto: è un numero che la soddisfa o c’è un potenziale di crescita nei volumi?
In passato abbiamo citato volumi di ogni tipo. Sono intervenuto, ho esaminato il piano aziendale, i volumi e i tassi di crescita. E ora ci siamo concentrati sul valore, più che sul volume. Sì, vogliamo crescere, ma non abbiamo bisogno di raggiungere una determinata cifra. Quello che ci serve è sfruttare al massimo il potenziale delle nostre auto e non sovraccaricare il mercato. Quindi, per quest’anno prevedo una crescita abbastanza sana rispetto al 2024. Vi forniremo tutti i dati tra tre settimane, quando faremo il bilancio. Ma non siamo fissati su 10 mila vendite, o su altri numeri prestabiliti. Ci interessa generare profitti e liquidità, massimizzndo il potenziale dei prodotti che abbiamo attualmente sviluppato. Ne parleremo meglio a febbraio.